. Сотрудники Службы и руководитель по кадрам выезжают на объект и устанавливает схему обслуживания по каждой позиции (расстановка людей по столам), по согласованию с руководителем и специалистом по сервису прописывают пошаговые инструкции, в которых досконально отражены все действия конкретного сотрудника с точностью до движения. Далее пошаговая инструкция прописывается по времени (деление на этапы обслуживания) максимально подробно, с нюансами и профессиональными приемами.

Пошаговая инструкция содержит общую схему поведения, общения с гостем и с сотрудниками, модели поведения в различных ситуациях (наиболее распространенных).

Пошаговые инструкции составляются на администраторов, барменов, официантов, уборщиц и мойщиц. Пошаговая инструкция является основой для тренингов, обязательна к исполнению во время работы и служит основанием для объективной оценки каждого сотрудника.

Пошаговая инструкция для производства составляется Шеф-поваром и согласовывается с директором, специалистом по сервису и со Службой. Созданные инструкции доводятся до всего персонала с необходимыми разъяснениями.

. Далее начинаются занятия в Службе:

из имеющихся кадров выделяются кандидаты для обучения специальности «тренинг-менеджер», с ними проводит занятия координатор тренингов, впоследствии - обученные тренинг-менеджеры самостоятельно проводят занятия с линейным персоналом

первые занятия с линейным персоналом проводятся в виде тренингов-митингов с разбором ошибок, игровыми ситуациями, в которых максимально оттачивается автоматизм при выполнении тех или иных задач

далее, исходя из функционала, составляются чек-листы по всем секторам (торговый зал, производство, офис, склад) в качестве главного ежедневного оценочного документа

На основании чек-листа наряду с Пошаговой инструкцией формируются:

учебные задания

система взысканий

система поощрений

система оценок

Вся внутренняя документация в полном объеме вводится в работу после полного курса обучения, аттестации и присвоения квалификации каждому сотруднику. Возможно введение разрядной системы по образцу советской.

Если тренинги проводятся для холдинга (ресторанной сети), в первую очередь даются навыки и знания, которые одинаково используются во всех предприятиях холдинга. Например, с какой стороны подавать блюдо или напитки, как принимать заказ и т.д. После аттестации по этим пунктам тренинг-менеджерами на каждом предприятии проводятся тренинги по специфике данного предприятия.

На заключительном этапе Приказом директора вводятся все документы, являющиеся с этого момента нормативами:

Пошаговая инструкция

Чек-листы (ежедневные)

Лист требований

Лист наблюдений (ежедневные)

Бланк индивидуального развития (по мере прохождения тренингов)

Система мотивации, штрафов и поощрений

Другая документация (при необходимости)

Совершенствование системы мотивации персонала ООО «Банкет»

Также необходимо сформировать эффективную систему мотивации в организации ООО «Банкет».

Грамотно выстроенная система мотивации персонала, занятого в ресторанном бизнесе, дает если не больший, то, во всяком случае, сравнимый с обучением эффект.

Сложность применения системы мотивации в компаниях состоит в том, что, в отличие от тренингов, которые могут быть стандартными и эффективными одновременно, внедрять «стандартную» систему мотивации или же схему, перенятую у другой компании, - затея бесполезная. Конечно, в чужих разработках можно почерпнуть много полезного, однако калькирование системы мотивации в лучшем случае не даст желаемого эффекта.

От менеджеров требуется разное трудовое поведение, у них различные задачи и функции, разные критерии эффективности. Поэтому первым требованием к системе мотивации следует назвать учет функциональных обязанностей, которые выполняют сотрудники отдела.

Вторым требованием к эффективной системе является ее прозрачность и объективность: в случае если персоналу будет непонятно или неизвестно, за что их поощряют и как они могут влиять на размер своей заработной платы; если критерии оценки их деятельности не объективны или оценка происходит волюнтаристски, а критерии постоянно меняются, мотивационный эффект не будет достигнут.

Оптимальная система мотивации является полимотивирующей: различные ее составляющие рассчитаны на соответствующие аспекты деятельности сотрудника.

Система мотивации всегда складывается из двух основных блоков: материального и нематериального стимулирования.

Нематериальное стимулирование направлено на повышение лояльности сотрудников к компании одновременно со снижением издержек по компенсации сотрудникам их трудозатрат. Под нематериальными понимаются такие поощрения, которые не выдаются сотруднику в виде наличных или безналичных средств, однако могут требовать инвестиций со стороны компании. Основной эффект, достигаемый с помощью нематериального стимулирования, - это повышение уровня лояльности и заинтересованности сотрудников в компании. Традиционно выделяют три группы нематериальных стимулов: не требующие инвестиций со стороны компании; требующие инвестиций и распределяемые безадресно, а также требующие инвестиций компании и распределяемые адресно