Когда члены совета директоров ничего не знают про управление рисками, то, как правило, это отражается на деятельности менеджеров высшего звена. Топ-менеджерам редко вменяется в обязанность ориентироваться на финансовую результативность с учетом принимаемых рисков, и они используют в своей работе лишь сравнительно простые показатели:

чистый доход;

доход на акцию;

прогнозы роста курса акций.

Совершенствование риск-менеджмента предполагает, таким образом, действенный контроль со стороны совета директоров и интеграцию риск-менеджмента в ежедневный процесс выработки и принятия решений. Компании, которым не удалось наладить процесс управления рисками, сталкиваются с разными их видами: непредвиденные и часто весьма значительные финансовые потери приводят к колебаниям денежных потоков и курсов акций, что подрывает деловую репутацию компании в глазах клиентов, сотрудников и инвесторов.

Стремясь защитить себя и свои акции от нестабильности, компании иногда переходят на бизнес-модели, предполагающие минимум риска. В США в последнее время появилась тенденция, где американские компании очень сдержано себя ведут по отношению к риску. Но практика показывает, что не рискуя, нельзя получить доход. Поэтому оптимальна та модель бизнеса, которая ограждает компании от тяжелых финансовых проблем и в то же время оставляет простор для деятельности. Следовательно, для топ-менеджеров и совета директоров должны быть созданы такие условия, чтобы они могли рисковать, но научно, изучая потенциальную доходность любого бизнес-решения с точки зрения рисков.

Топ-менеджеры и совет директоров компании защищают себя от непредвиденных рисков и получают конкурентные преимущества, принимая больший объем рисков на более безопасных условиях. Анализируя причины ухудшения финансового состояния компании они должны изучить пробелы в культуре принятия рисков. Из-за отсутствия культуры принятия рисков компания не может создать новые, отвечающие последним требованиям рынка продукты. Идеально отлаженная система управления рисками заключается в создании системы последовательного контроля в торговых операциях и тогда можно принимать больший объем рисков и в результате получать хорошую прибыль.

В некоторых отраслях компании уже инвестируют средства в развитие эффективных процессов управления рисками. Многие финансовые институты после серии экономических кризисов (на рынке недвижимости США в 1990 г., на развивающихся рынках в 1997 г., на технологическом рынке в 2001 г.) и под давлением регулирующих органов последние десять лет активно совершенствовали свои системы управления рисками.

Чтобы грамотно управлять рисками, совет директоров должен знать, с какими рисками связана деятельность компании. Ему необходимо объективно оценить все основные риски и понять, какие конкретно риски и в каком объеме компания готова взять на себя. Поставив перед собой такую цель, совет директоров начинает создавать эффективную систему управления рисками, способную точно идентифицировать и оценивать риски, и снабжать совет директоров независимой достоверной информацией.

Данные действия совета директоров заметно улучшают качество управления рисками, но системами формального контроля ограничиваться нельзя. Совет директоров должен формировать такую культуру, при которой весь управленческий персонал компании будет заинтересован не только в получении большей прибыли, но и в адекватном управлении рисками. Совет директоров при вознаграждении каждого сотрудника должен учитывать не только финансовый итог его деятельности, но и тот факт, насколько эффективно он управляет рисками.