Коучинг - это постепенный процесс, когда менеджер пытается при помощи управляемых дискуссий и активных процессов помогать сотруднику развиваться и достигать лучших результатов. Коучинг является одной из самых быстрых и наименее дорогостоящих форм развития требуемых знаний и навыков у сотрудников.

Помощь кому-либо в освоении навыка или решении задачи лучшим образом, чем он мог бы сделать самостоятельно. Как результат мотивации - сотрудник ощущает свою значимость.

Коучинг может быть направлен на:

- Нестабильные показатели работы оператора;

- Снижение качества разговора с клиентом, трудности с переходом от сервиса к продажам, некорректное поведение оператора по отношению к клиенту;

- Пробелы в знаниях и ошибки в действиях, которые можно устранить самостоятельной работой (Коучу достаточно указать на эти ошибки);

- Мотивация оператора к более высоким показателям (для операторов, которые «перегорели»);

- Сохранение стабильности показателей;

- Поведение отдельных операторов в коллективе;

Характеристики хорошего коуча (типичные признаки менеджеров, которые умеют эффективно проводить коучниг):

- Вера в потенциал сотрудников.

- Партиципативный стиль (участие сотрудников в принятии решений).

- Упор на «обучение» (хороший коуч сосредотачивается на развитие сотрудников).

- Интересуется своими работниками (знакомство с ними как с личностями, помощь в решении их личных ппроблем).

- Умение выслушать сотрудника.

- Не вмешивается в их деятельность (хороший коуч предоставит сотрудникам делать их работу, не насаждает свою линию, подводит их к лучшему пониманию проблем, предоставляет им прогрессировать собственным путем).

- Принимает помощь (опытный коуч-менеджер способен «учиться» у своих сотрудников).

- Открытая коммуникация (между хорошим коучем и сотрудниками не бывает недоразумений, нет «табу», важную роль играет информированность сотрудников).

- Ориентация на «смысл работы» (каждый сотрудник должен понимать смысл своей работы, своей доли в общем деле).

Вопросы к разговору коуча и работника:

О предмете коучинга:

- Не могли бы Вы рассказать мне, как .

- Я хотел бы побольше узнать о .

- Тебе не кажется, что пора что-то сделать с .

- Я заметил, что . От чего (почему) это так?

- Как ты думаешь, можно это как-то решить?

Установление цели:

- Как по-твоему, к чему мы должны прийти?

- Что бы ты предложил в качестве вступления на этой встрече?

- Как ты думаешь, мы сможем .?

- Как ты считаешь, было бы полезно сделать .?

Познание реальной ситуации:

- Как это выглядит?

- Что там, собственно, происходит?

- На что это окажет негативное влияние?

- Не связано ли это с .?

- К чему бы это со временем могло привести?

Типы и подготовка Коучинга.

а) Если оператор не просит помощи:

- По итогам анализа проблемы Коуч ставит цель Коучинга;

- Определяется метод осуществления (наиболее эффективный в зависимости от личности оператора);

- Срок достижения цели (выполнимые для оператора и отвечающие задачам и срокам компании);

- Чёткая конечная цель Коучинга - цифровое выражение;

b) Если оператор просит помощи у Коуча:

У него, как правило, есть и своё представление о путях решения проблемы.

- Коуч советует и направляет действия, выбранные оператором;

- Если оператор не знает путей решения проблемы, задача Коуча - проанализировать и подвести оператора к методам, которые могут ему помочь.

Роль Супервайзера в коучинге операторов.

- Идентификация проблемы;

- Анализ причин возникновения проблемы;

- Классификация проблемы (организационная, личностная);

- Участие в разработке инструментов урегулирования проблемы;

- Посредничество в процессе делегирования;

Методы проведения Коучинга:

Разговор:

- О предмете Коучинга;

- («Как ты думаешь, можно это как-то решить?»)

- Установление цели;

- («Как по-твоему, к чему мы должны прийти?»)

- Познание реальной ситуации;

- («К чему бы это со временем могло привести?»)

- Установление параметров решения;

- («Что для этого нужно сделать?»)

- Возможные решения;

- («Какими способами мы могли бы этого достичь?»)

- Одобрение и уполномочивание;

- («Что нужно будет для этого сделать?»)

Итак, проведенное исследование позволяет сделать следующие выводы:

В структуре мотивов трудовой деятельности работников превалируют материальные мотивы. Большая часть сотрудников неудовлетворенна размером оплаты их труда.