«Ниссан» совершил и то, и другое - практиковались абсолютная гласность при оглашении трудной ситуации, в которой он оказался, многочисленные выступления и публикации, в том числе консолидированные квартальные и годовые отчёты о деятельности, что не входило в практику японских корпораций, которые представляли отчётность только головной компании, чтобы скрыть убытки многочисленных филиалов. Как итог: «Ниссан» заручился поддержкой огромного числа лиц и организаций, в том числе и японского правительства, которое пообещало позаботиться обо всех людях, пострадавших в результате реорганизации «Ниссана».

Что касается непосредственно рабочих моментов, то, оценив высокое мастерство производственных отделов, французские аналитики ужаснулись работе коммерческой и маркетинговой служб. «Хорошие инженеры, но плохие продавцы». Если «Тойота» для реализации своей продукции нанимает независимые компании-концессионеры, то в «Ниссан» сбытом занимались специальные филиалы, принадлежавшие самому «Ниссану», руководство которых состояло из заслуженных работников компании, завершавших здесь свою карьеру. Последние в бóльшей степени были озабочены социальным благополучием своих коллективов, чем эффективностью деятельности. Для выхода из этой ситуации было принято решение нарушить традицию и начать закрытие пунктов продаж, а затем предложить менеджерам торговых предприятий выкупить этот бизнес у «Ниссана». Таким образом, делалась ставка на традиционно самую эффективную часть японских предприятий - производство, которое предполагалось направить на создание новых, более конкурентоспособных автомобилей с присущим Японии качеством, с тем, чтобы торговые компании сами были заинтересованы в создании и поддержании дилерской сети для «Ниссан».

Для этого потребовалось сделать упор на старый, проверенный време-нем, японский лозунг - «нововведения». План возрождения предусматривал выпуск двенадцати новых моделей автомобилей. Ставка делалась на «March» - первую изготовленную на общей платформе с «Рено». Этот мини-автомобиль из нижнего ценового сегмента соревновался с тойотовской «Виц» и моделью «Хонды» «Фит» и уже через три месяца после выхода на рынок победил в этом соревновании. К тому же «Ниссан» вновь запустил проект «Z», основанный на модели «Датсун 240-Z» - спортивного купе, невероятно популярного ещё в 60-х гг. (особенно в США), но устаревшего из-за неудачных модификаций. Это событие привлекло много внимания и определило успех рекламных и сбытовых кампаний «Ниссана».

У «Ниссана» были все ресурсы для выпуска новой продукции, единственное, чего ему не хватало, так это грамотного маркетингового расчёта, который помогли сделать французские коллеги. По словам Карлоса Гона, в новых условиях «производителю приходится брать за основу неизменную цену, в то время как каждая его новая модель отличается более высокими техническими характеристиками, бóльшей безопасностью, более высоким качеством, бóльшим сроком эксплуатации, лучшей оснащённостью, вследствие чего удельный уровень затрат автомобильных компаний ежегодно возрастает на 1% . Таковы требования рынка. Поэтому новая модель «Микра» продаётся практически по той же цене, что и предыдущая, хотя функционально она находится на более высоком уровне. . Но при этом старая модель «Микра» приносила нам одни убытки, а новая приносит прибыль». Для осуществления такого подхода японской стороне пришлось сконцентрировать внимание не только на производстве, но и на вопросах контроля над издержками и сроков разработки новых моделей (поставлена цель сокращения с 24 месяцев до 12). При этом вряд ли стоит опасаться снижения качества таких автомобилей, помня о культурных особенностях японских рабочих.

Надо отметить, что сотрудничество «Ниссан-Рено» даёт ещё один дополнительный эффект. Объединение платформ автомобилей предоставило возможность объединить сети поставщиков и технологические процессы, позволяя получать большую экономию за счёт эффекта масштаба.