Лояльный, визуально не заметный, но очень полезный вклад группы несколько скрашивал манеру управления самого Гона: быстрый, прямой, откровенный руководитель, прозванный «убийцей затрат», своими первыми действиями нарушал все каноны японского менеджмента: закрывал заводы, сокращал штаты, устанавливал контроль за расходами и пр. С первых же шагов внушил всем, что скорость - это залог успеха, и систематически устанавливал очень чёткие временные рамки для выполнения заданий.

Что касается организационной структуры управления корпорацией в целом, то надо отметить непривычный для других компаний подход. Придя на место директора и оценив масштабы организации по всему миру, а особенно её позиции в США и Европе, Карлос Гон упразднил президентские должности в филиалах, а вместо них создал региональные команды, в которые входили коммерческий директор, директор по исследованиям и разработкам, директор по производству, закупкам и качеству продукции и директор по административным и финансовым вопросам. Общее же руководство стали осуществлять нерезиденты, являющиеся членами испол-нительного комитета «Ниссана» в Токио. Отношения между филиалами и центром были поставлены таким образом, что руководители несут ответст-венность за положение дел в регионах, а центральный аппарат всячески помогает, но не мешает им в работе. Единственный принцип - это прозрачность филиалов: «если филиалы не будут прозрачными, то ваши полномочия будут урезаны. Нам не нужны сюрпризы. Если у вас возникнут трудности, мы готовы их обсуждать. Мы можем оказать вам помощь. Если дела у вас идут хорошо, скажите нам об этом, и мы оставим вас в покое, потому что у нас и так предостаточно своих дел». Таким образом, центральный аппарат стал осуществлять разработку и утверждение общей стратегии, проводить политику в области продукции компании и торговых марок, производить назначения на главные руководящие должности и утверждать бюджет. Но после утверждения бюджета вся полнота ответственности ложилась на местных руководителей, генеральному директору не было необходимости осуществлять руководство на этом уровне. японский американский кадровый управление

Внутрифирменное планирование и финансовая политика. Планирование было самым уязвимым местом японской корпорации. Карлос Гон представил в 1999 году первый, просчитанный в финансовом смысле, план и заставил японских руководителей ужаснуться. План возрождения «Ниссана» (NRP) предлагал добиться сбалансированности финансов уже в первый год его реализации, за три года ликвидировать половину задолженности (10 млрд. долларов) и поднять валовую рентабельность до 4,5 % оборота. А мероприятия, которые требовалось для этого осуществить, включали в себя ликвидацию 21 тыс. рабочих мест и закрытие пяти заводов на территории Японии. Не виданные по японским меркам решения - в духе американских корпораций.

Однако план был выполнен досрочно - к 31 марта 2002 года - а второй такой же краткосрочный план «Ниссан-180» был нацелен уже на рост компании: продажа на один миллион автомобилей больше («1»), рентабельность на уровне 8% («8»), нулевая задолженность («0»). Японская исполнительность и усердие в воплощении плана в жизнь вывели «Ниссан» в 2002/03 финансовом году на первое место в мире по рентабельности среди производителей автомобилей общего назначения, позволили вложиться в строительство новых заводов и создание рабочих мест в США и Китае. «Ниссан» вновь обрёл способность и вкус к изготовлению автомобилей, которые нравятся людям и на которых приятно ездить.

Во многом такому положению дел способствовало умение французской компании браться и грамотно управлять финансовыми рисками в условиях быстро меняющейся конкурентной среды, чему японским управляющим ещё придётся учиться.

Для осуществления же планов были созданы особые - межфункциональные группы (МФГ), на которые возлагалась ответственность и за процесс разработки плана, и за его практическую реализацию. Это позволяло построить процесс изменений таким образом, чтобы инициатива спускалась не сверху, что Карлос Гон считал неприемлемым, а от самих сотрудников.