ОАО «ЛУКОЙЛ» является крупнейшей нефтеперерабатывающей компанией России, которая использует один из самых ценных энергетических ресурсов мира. Таким образом, на данную компанию возложена огромная ответственность по эффективному использованию, распределению и реализации нефтепродукции. Для достижения этой эффективности, «ЛУКОЙЛ» имеет четко сформулированную миссию, обозначил конкретные цели и задачи и стремится создавать эффективное управление на всех организационно-структурных уровнях. Одним из важных факторов, показывающих эффективность управления компанией это взаимосвязь миссии, целей и задач. Рассматривая цели компании можно сделать вывод, что «ЛУКОЙЛ» стремится комплексно подходить ко всем сферам своей деятельности: в сфере производства, в сфере управления компанией, сфере конкурентоспособности и т.д. Также наблюдается необходимая связь между целями и миссией, что очень важно для их реализации. Таким образом, можно судить о грамотной, продуманной управленческой деятельности со стороны руководства компании.

От эффективности функционирования организационной структуры организации зависит, насколько полно будут реализованы цели компании. В ОАО «ЛУКОЙЛ» основной проблемой организационной структуры является слишком долгое принятие решений о финансировании проектов. Проблемы в осуществлении финансирования возникают из-за достаточно долгого взаимодействия между многочисленными управлениями, связанными, непосредственно, с экономической оценкой и финансированием проектов компании. Из-за многочисленности органов организации, через которые должен пройти проект, прежде чем его утвердят и профинансируют, процесс осуществления проектов, направленных в первую очередь на развитие компании, значительно замедляется. В целях ускорения процесса принятия решений предлагается слить «Главное управление стратегического развития и инвестиционного анализа» и «Главное управление экономики и планирования» в одну структуру: «Главное управление экономики и стратегического развития». Это позволит ускорить и упростить процесс утверждения и реализации проектов, что значительно поспособствует скорости развития компании в целом.

Существуют также некоторые сложности в осуществлении процесса сбыта продукции. «Главное управление координации сбыта нефтепродуктов» и «Главное управление поставок и продаж» частично дублируют некоторые функции друг друга. Это значительно замедляет процесс реализации продукции и в некоторых ситуациях возникает путаница в процессе реализации. Поэтому, чтобы избавиться от существующих сложностей предлагается слить «Главное управление координации сбыта нефтепродуктов» и «Главное управление поставок и продаж» в одно: «Главное управление поставок и продаж». Это позволит избавиться от существующих сложностей усовершенствовать процесс работы с контрагентами компании.

Таким образом, после исполнения предложенных корректив организационная структура ОАО «ЛУКОЙЛ» будет иметь вид представленный на рисунке 5.

Не менее важна организация деятельности компании на международном рынке. Из-за роста масштабов деятельности компании и ее выхода на новые зарубежные рынки необходимо правильно организовать внешнеэкономическую деятельность компании и четко обозначить ее позиции на рынке. В организации управления внешнеэкономической деятельностью необходимо учитывать не только интересы компании, но и интересы и деловую этику, сформировавшуюся в стране, с которой будет осуществляться сотрудничество.

В заключении можно сказать, что у ОАО «ЛУКОЙЛ» хорошо развитая организационная структура, правильно функционирующая и способствующая развитию компании.