В январе−

мае 2004

года при участии экспертов по персональному управлению отечественными исследователями было проведено социологическое исследование,

направленное на выявление роли самоменеджмента в процессе профессионализации личности.

Важно подчеркнуть,

что опрашиваемые люди представляют собой активную часть молодёжной студенческой среды,

в большей степени нуждающуюся в использовании навыков персонального менеджмента.

Всего было опрошено 1230

человек.

Проводилось исследование таких вопросов,

как:

роль самоменеджмента;

где люди приобретают навыки персонального управления;

когда у человека возникает необходимость в самоуправлении.

Как показали результаты опроса,

после 30

лет необходимость планирования на всех этапах развития карьеры понимают в большей степени,

нежели в других возрастных группах.

Наиболее актуальным же для представителей данной возрастной категории является планирование должностного развития (40%).

Необходимость изучения персонального менеджмента в вузе признают практически в равной степени опрошенные всех возрастных категорий.

Представляет интерес и распределение ответов,

касающихся эффективности форм обучения.

Лидирующее положение занимают тренинги (43,3%).

Сравнительный анализ ответов респондентов разных возрастных групп показывает,

что подавляюшее число участников опроса считают свой уровень самоуправления скорее высоким,

чем низким.

При этом представители возрастной категории от 25

до 30

лет наиболее самокритичны.

Всего 11%

из них считают свой уровень самоменеджмента высоким,

тогда как после 30

лет количество респондентов,

придерживающихся аналогичного мнения,

повышается до 44%.

Интересно,

что и низким свой уровень самоуправления наиболее объективно оценивают именно респонденты,

принадлежащие к возрастной категории от 25

до 30

лет (11%

считают его низким).

Оптимизм молодежной аудитории связан,

с тем,

что ей свойственно меньше задумываться над пониманием сущности самоменеджмента.

Среди представителей старших возрастных групп сомневающихся в этом гораздо больше (

от 25

до 30

лет - 22%,

от 30

лет - 8%).

Интеллектуальный капитал состоит из неосязаемых активов организации.

Они могут относиться к потребителям (

бренды,

лояльность),

к организации (

корпоративная экспертиза,

накопленное знание,

коммерческие секреты,

системы и методики)

и к индивидуальным работникам (

ноу-

хау,

способности,

особые умения и навыки).

Последнее составляет человеческий капитал организации,

где собственно и концентрируются стратегии развития интеллектуального капитала.

Для максимальной эффективности применения различных подходов к планированию необходимо показать их логические взаимосвязи.

Стратегическую цель можно изобразить в виде «

сходящейся»

воронки,

устремленной к конкретной цели (

рис. 1).

Рис. 1.

Программа достижения стратегической цели

Стрелками изображены сходящиеся к этой цели средства,

ресурсы,

подзадачи.

Стрелками показаны внутренние и внешние возможности,

которые задают допустимые направления движения из исходной точки.

Данная программа хороша в проблемных ситуациях,

т.е.

когда есть некое общее направление движения,

но нет четкого представления о желаемом результате.

Примером подобной программы является личный стратегический план,

оформленный с помощью метода структурирования внимания.

Чем дальше от фокуса внимания,

тем менее «

проектными»

становятся содержащиеся в системе указатели на дела,

тем больше появляется замыслов,

надцелей и т.п.

конструкций,

задающих не четко определенный результат,

но некий набор возможных направлений движения и саморазвития,

далеко не каждому из которых суждено стать воплощенным в жизнь.

Наличие данных факторов позволяет соотносить возможности,