организационный управление стратегический рыночный

Организационная деятельность предприятия заключается в организации управления и производственного процесса, обеспечении эффективного функционирования предприятия.

В основе организационной деятельности предприятия лежит структура его управления.

Организационная структура - один из основных элементов управления организацией. Она характеризуется распределением целей и задач управления между подразделениями и работниками организации.

Организационная структура управления - совокупность управленческих звеньев, расположенных в строгой соподчинённости и обеспечивающих взаимосвязь между управляющей и управляемой системами [27, c. 52].

В структуре управления организацией выделяются следующие элементы:

звенья (отделы) управления. К ним относятся структурные подразделения, а также отдельные специалисты, выполняющие соответствующие функции управления либо их часть;

уровни управления. Это совокупность звеньев управления, занимающих определённую ступень в системах управления организацией;

связи между уровнями управления (называемые вертикальными) и между звеньями управления (горизонтальные).

Организационные структуры управления отличаются большим разнообразием форм, в основе которых лежат отличительные признаки, в частности размеры, производственно-коммерческой деятельности организации, производственный профиль, степень финансово-экономической самостоятельности, централизация (децентрализация) управления и др.

Переход к рыночным отношениям привёл к образованию ряда новых организаций, с появлением которых централизованное управление приобрело ограниченный характер. В связи с этим организационная структура таких формирований строится с учётом полного хозрасчёта и самоуправления.

Известно, что в рынке наиболее жизнеспособны организации, работающие на основе широкого привлечения заемного капитала. Этим объясняется появление такой формы организации, как общество с ограниченной ответственностью. Оно создается юридическими лицами и гражданами путем объединения их вкладов в целях осуществления хозяйственной деятельности.

От масштаба полномочий зависит степень централизации и децентрализации. Делегирование полномочий является составной частью децентрализации. При отсутствии делегирования полномочий управление организацией становится слишком централизованным. Уровень централизации тем ниже, чем больше решений принимается непосредственно на рабочих местах, которые незамедлительно выполняются и носят узкий, специальный характер. Централизация характеризуется отсутствием передачи полномочий и известными пределами компетентности, что ведет к снижению оперативности в принятии решений. Излишняя централизация ущемляет развитие инициативы представителей низшего звена руководителей.

Главная цель делегирования полномочий - сделать возможной децентрализацию управления организацией. Это необходимо делать, когда масштабы управления слишком велики и сам процесс включает в себя передачу полномочий нижестоящим руководителям на выполнение специальных заданий. Передаются лишь полномочия. Всю ответственность продолжает нести старший руководитель.

Передача полномочий может осуществляться в устной или письменной форме. Методы могут быть общими или специальными. Вместе с тем полномочия не должны быть не слишком узкими, ни слишком широкими [1, c. 34].

Среди основных факторов, влияющих на уровень децентрализации, можно выделить следующие:

величина затрат (что может быть выражено в деньгах, престиже или мерах субъективного свойства);

степень унификации. Желаемый уровень единообразия может быть более эффективно достигнут с помощью укрепления централизации;

размеры предприятия. На крупных предприятиях решения принимаются большим числом руководителей разного уровня, которые сложно координировать. Там, где полномочия рассредоточены, решения принимаются более оперативно;

философия менеджмента. Руководители могут предпочитать авторитарную структуру управления, где все решения принимаются высшим руководством, или децентрализованную систему, где руководители всех уровней по своему усмотрению определяют сферу полномочий;

наличие подходящего руководителя. При отсутствии менеджеров требуемого уровня целесообразно сосредоточить полномочия в высших звеньях управления;

использование приемов контроля. Чем выше возможности контролирования, тем большей степени децентрализации можно достичь;