Главная функция организационной структуры - обеспечение контроля и координации деятельности подразделений предприятия. Она отражает уровень полномочий, делегированных функциональным и линейным подразделениям предприятия. На основании анализа литературных источников можно выделить два различных типа организационных структур: иерархический (см. рис. 4) и адаптивный (см. рис. 5).

Иерархические организационные структуры строятся на основе принципов, сформулированных М. Вебером в концепции рациональной бюрократии в начале ХХ века. Среди них выделяют линейно-функциональные, линейно-штабные, дивизиональные (см. рис. 4).

Линейно-функциональная структура является наиболее распространенной среди организационных структур иерархического типа и подразумевает подчинение линейному руководителю функциональных руководителей подразделений, которые специализируются в определенной деятельности и отвечают за реализацию соответствующих функций.

Эта структура управления обладает рядом достоинств, а именно стабильностью, специализацией и компетентностью, быстрым решением простых проблем, находящихся в компетенции одной функциональной службы, ориентацией на стабильную технологию и сложившийся рынок, и ценовую конкуренцию.

К недостаткам можно отнести отсутствие звеньев, занимающихся вопросами стратегического планирования, малую гибкость и приспособляемость к изменению ситуации, большое число уровней управления, а также перегрузку управленцев верхнего уровня.

Линейно-штабная структура является развитием линейной и призвана ликвидировать ее важнейший недостаток, связанный с отсутствием звеньев стратегического планирования. Она включает в себя специализированные подразделения (штабы), которые не обладают правами принятия решений и руководства какими-либо нижестоящими подразделениями, а помогают соответствующему руководителю в выполнении отдельных функций.

Дивизиональная структура являются наиболее совершенной разновидностью организационных структур иерархического типа. Она основана на выделении крупных автономных производственно-хозяйственных подразделений (отделений, дивизионов) и соответствующих им уровней управления с предоставлением этим подразделениям оперативно-производственной самостоятельности и с перенесением на этот уровень ответственности за получение прибыли. Выделяют дивизионально-продуктовые структуры, организационные структуры, ориентированные на потребителя и дивизионально-региональные структуры. Такие структуры обладают большей гибкостью, чем линейно-функциональная, что обеспечивает скорость принятия решений

Среди недостатков можно выделить противоречия интересов подразделений и всего предприятия, дублирование функций управления, рост управленческого аппарата и неэкономичность структуры.

Адаптивные организационные структуры характеризуются отсутствием бюрократической регламентации деятельности органов управления, отсутствием детального разделения труда по видам работ, размытостью уровней управления и небольшим их количеством, гибкостью структуры управления, децентрализацией принятия решений, индивидуальной ответственностью каждого работника за общие результаты деятельности. Главным свойством структур органического типа является их способность изменять свою форму, приспосабливаясь к изменяющимся условиям. Разновидностями структур этого типа являются проектные, матричные (программно-целевые), бригадные формы (см. рис. 5.).

Рис. 4. Организационные структуры иерархического типа

Рис. 5. Организационные структуры адаптивного типа

Проектная структура является временной структурой, которая создается для решения конкретной комплексной задачи (разработки проекта и его реализации). При этом в одну команду собирают самых квалифицированных сотрудников разных профессий для осуществления сложного проекта в установленные сроки с заданным уровнем качества и в рамках выделенных для этой цели материальных, финансовых и трудовых ресурсов. Проектная структура управления предполагает обеспечение централизованного управления всем ходом работ по каждому крупному проекту.

Важнейшими преимуществами проектной структуры являются интеграция различных видов деятельности для получения высококачественных результатов по определенному проекту, комплексный подход к реализации проекта, большая гибкость, усиление личной ответственности конкретного руководителя как за проект в целом, так и за его элементы. К недостаткам можно отнести дробление ресурсов при наличии нескольких проектов или программ, частичное дублирование функций, трудности с перспективным использованием специалистов в данной компании, отсутствие у работников чувства осознания своего места в компании из-за временного характера формирования проектных групп, а также усложнение процесса развития организации как единого целого.

Матричная структура отражает два направления руководства: вертикальное (управление функциональными и линейными структурными подразделениями компании) и горизонтальное (управление отдельными проектами, программами, продуктами, для реализации которых привлекаются ресурсы различных подразделений компании).